【数说地方两会】数据全，干货多！一图读懂2018年吉林省政府工作报告

百度 这份启发体现在洋码头上，便是买手制+自建物流。

随着行业发展以及加剧的竞争态势，“厂区+社区+景区”融合的“后花园”成为分食与争抢目标消费群体的角斗场，虽没有刀光剑影，却杀气腾腾。

白酒“后花园争夺战”究竟是战略还是噱头?

一、从后厨革命到后花园藩篱

酒厂是什么?酿酒的!这答案放在前20年没错，可是今天就不一定全对的，未来可能是错上加错。

从白酒企业诞生之日起，“后花园”建设就从未间断过。作为中国白酒原始业态的前店后坊，就是“后花园”的雏形，即后院模式。随着工业化的到来与加剧，白酒从手工作坊升级为了生产车间，并且过于强调出酒率、规模与速度，这一过程也被称之为后厨革命。现在，名酒厂与老牌酒的崇本情结复兴，随之科技与专家提出白酒是地域风土、生态生物产业的理念迈进，生产车间已经扩展到“厂区 + 社区 + 景区”的综合模式，并以绿色、生态、技艺、人文为核心。在这一升级改造过程中，“后花园”更加名副其实。

在白酒“后花园”打造升级之路中，一个显著的现象就是，随着行业发展以及加剧的竞争态势，“后花园”是对品质的关注，更是对目标消费群体的分食与争抢的角斗场，虽没有刀光剑影，却也杀气十足。

实力强的，围绕企业所在地的地理特色和品牌历史发展工业、文化游项目;实力稍弱的，也会打造“智慧酒庄”;总之，大至景区化，中至厂区场景化，小至馆文化，白酒企业“后花园”大作战愈演愈烈 , 资金越投越多，占地越来越大，也越修越漂亮，越修越豪华。

那么白酒“后花园争夺战”究竟是战略还是噱头?

先看“后花园”的发展历程。“后花园”的前身可追溯到酒业后厨建设(从粮食到出酒)，再往前可推演到透明厨房的出现和食品安全问题的集中爆发。因此，“后花园”升级改造必须经历从满足前端物质生产到满足对酒的追溯性、安全性、生活性、生命性消费需求之路，而这恰恰是整个行业发展的必经历程。

再看一个企业案例。一根酒糟冰棒、一瓶自调酒、一次定制酒、一场酒艺表演、一堂中国白酒品评课、一餐绿色全酒宴、一部中国白酒文化史,李渡酒业以“七个一”工程就把消费者牢牢抓住，每年揽客3万人次，从五年亏损到创造亿元业绩，让消费者的口碑成为李渡品牌最好的代言。“七个一”工程的背后，是李渡酒厂狠抓“品质消费”的结果，而这种创新性的“品质消费”式营销是立足于李渡将厂区改造升级为了一家“好玩的酒厂”。

李渡的“后花园”改造，足以说明深度挖掘和盘活企业内部资源能重新构建新的竞争优势，即构建企业的“内生竞争优势”。这也正是“社区商务型酒厂”模式的理论基础。

于是，越来越多的白酒企业，不论大小，纷纷回到“供应链上游”，重启“工厂端”的创新工作，开始盘活酒厂内部空间、产品、文化、人脉资源，整合酒厂外部松散的社会资源，只为发挥酒厂在本地市场的“原产地效应”。

“不以结婚为目的的谈恋爱，都是耍流氓。”对于营销专家和企业家来说，“不以增量为目的的谈模式，也都是耍流氓。”“后花园”的升级改造还得有利于如何促进消费者买单，而不能仅仅停留在好看、好玩。毕竟，脱离了市场竞争，脱离了文化，脱离消费的后花园建设就是浪费资金。

换句话说，要让“后花园”拥有更多功能，即不是酒 + 旅游，也不是酒 + 互联网，而是“全域旅游 + 酒庄旅游 + 体验消费 + 社交消费 + 互联网 +”的全产业链模式，贯穿其中的是企业文化，产生的结果是酒业品牌价值的提升，检验的手段就是吸纳到的用户粉丝。

随着消费心智的日益成熟和日益增长的美好生活需要，以及不同的地域文化、品牌文化和消费文化成就的不同酒厂特色，“后花园”改造升级可以帮助酒企跳出传统渠道的竞争红海，缔造新的竞争法则，获得一定的发展空间。

而从原料到产品，从产品到车间，从前台到后端，从后厨革命到后花园藩篱，这只“后手”决定“前端”，分界点在未来。

二、“后花园”建设进入密集期

6月2日，邛崃市政府与水井坊签署《水井坊邛崃全产业链基地项目投资协议书》，预计分阶段投资达30亿元。根据协议内容，水井坊拟在前期邛崃市名酒工业园投资项目基础上进一步扩大投资，建设和运营包括白酒酿造基地、瓶装酒包装中心、仓储物流基地、国家实验室、新产品研发中心等在内的邛崃全产业链基地，预计占地面积约1000亩。

同样是在邛崃，金六福的生态酿酒工业园建设正如火如荼地开展中。建成后，这里将是一座生态、环保、园林式的工厂，实现了酒与历史、酒与文化、酒与环境的完美结合，同时推出的“白酒工业旅游”的循环经济建设理念，还会让人们充分了解金六福的文化及中国酒文化的丰富内涵，以展示一个全新而又有历史厚度的文化形象，成为邛崃中国名优白酒园的一颗璀璨明珠。该项目总用地规模为1000亩，固定资产投资总额6亿元以上，年产2.8万吨原酒。规划设计中酿造厂房、瓶装酒包装中心、仓储物流基地、国家实验室、员工生活区、球场等一应俱全。

除开水井坊和金六福这样全国知名的白酒企业，邛崃产区还有古川、渔樵、大梁酒庄等酒厂，其厂区也称得上风景秀美、环境怡人、功能齐全。

邛崃产区能聚集如此众多的注重内部环境打造的厂区，与邛崃产区谋求转型升级、打造优质白酒产业生态圈密不可分。

而放眼全国，邛崃产区绝不是个例，很多厂区、很多酒厂都在进行“后花园”的再造和升级，究其缘由，主要有以下三方面：

首先，C端消费升级带来三大改变，促使消费者导向成为主导。在基于4P 的“产品端”竞争导致产品同质化和基于4C的“消费端”竞争促使智慧升级两大作用力之下，酒业形成了“以产品推销为中心”和“以消费需求为中心的两种思维模式的交互与碰撞。但随着市场竞争日趋激烈，媒介传播速度越来越快，以消费需求为中心的思维愈发占据上风。

不过，当下C端的变化已经与美国营销专家罗伯特·劳特朋1990年提出4C概念以来，有了非常明显的变化。这表现在：第一，低价竞争日渐式微，成本领先并不等同于价格最低，如果企业陷入价格最低，而成本并不最低的误区，换来的只能是把自己推入无休止的价格战;第二，品质升级是大势所趋，中国酒类市场的消费者已经从“数量消费时代”进入到“品质消费时代”，消费者关注的不是“喝得多=喝得好”，喝完不再关注“数空瓶子”，而是在关注价格的同时，更加注重产品质量、消费体验、品牌文化与内涵、个人品味的多元化追求;第三，消费者主权意识崛起，其重要的特征是“我的消费，我做主，其重要的标志就是Lo?So-Mo(本地Local、社交 Social 和移动 Mobile)消费群在兴起。

也正是因为C端这样的变化，4I原则、4V营销理论、4R营销理论相继出现。4I原则是把消费者作为一个传播主体，通过创造有趣味性的信息与场景，满足个性化、专属化的消费心理和互惠互利的消费智慧，让其与企业和品牌之间进行平等互动交流。4V营销理论要求产品或服务有更大的柔性，能够针对消费者具体需求进行组合，更加重视产品或服务中无形要素，通过品牌、文化等以满足消费者的情感需求。4R营销理论认为，随着市场的发展，企业需要从更高层次上以更有效的方式在企业与顾客之间建立起有别于传统的新型的主动性关系。

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其次，持续“占领消费者”是90%以上酒厂生存与发展的最终动力。所以企业必须做消费者工作，而打造后花园应该是“品质消费”的有效营销方式。中国酒业协会常务副理事长王琦指出，中国白酒是一个文化产业，行业发展的核心竞争力，它可以充分的体现用户的价值，具备充分的延展性。当前白酒行业面临消费全面升级、市场容量趋稳、竞争不断激化的现状，必须加快调整优化产业结构、转变发展方式，才能在激烈的市场竞争中巩固地位。

随着人口结构的不断变化和新中产崛起，80后90后逐渐成为酒类消费的中坚力量，00后也逐渐兴起。这些消费者注重轻奢化，注重品质化，注重颜值化，他们喝传统白酒的趋势在减少，促使消费场景和内容发生改变。

企业如何做消费者的工作，如何争夺消费者?开展以消费需求为导向的有效供给，企业需锁定新消费群体消费心理和方式发生巨大变化时，不断创新场景和体验，创造出适应消费需求的产品，与消费者实现同频共振。只有如此，才能使酒行业出现又稳又好的发展势头，占领酒业发展新风口。按目前的态势来看，应该说后花园争夺战离不开“厂区+社区+景区”这三个升级的核心元素，而且这一领域也是“小而美”品牌和大型名酒企业共同角力的战场，未来“后花园”竞争也免不了在市场红海一阵厮杀。

通过重新定义酒厂的功能和价值，可发掘一个崭新的增长空间和蓝海，同时也为弱小的酒厂提供一种新的竞争法则。从整个酒类行业来看，之所以还能允许约30000家酒类企业(尤其是约2万家白酒企业)存在和竞争，主要是因为大多数酒厂依靠独特的地缘优势实现了本地化成长的基础，这其中更多的体现在企业自身在本地化竞争的独特优势，比如盘根错节的社会关系、牢固稳定的政府关系、独具特色的本地消费文化，以及本地化发展的成本优势和资源优势等。即便越来越无法从“正面战场”持续获得“外部竞争优势”，大多数酒厂也能从发掘企业自身的“内生竞争优势”中获得不对称的竞争优势，实施差异化营销策略，构筑相应的市场壁垒，对抗外来品牌的竞争，甚至形成“以小制大”的竞争优势。

三、先行者启示

细究当下白酒“后花园”再造升级，主要有三大路径：一线名酒企业热衷的景区化，二线名酒企业追捧的园区化，特优美企业喜爱的场馆化。其中，景区化打造核心是围绕企业所在地的地理特色和品牌历史发展起来的工业、文化游项目;园区化打造核心是构建企业融合发展的生态圈场景;场馆化打造核心是深度融合“文创+科技+营销”三位一体化的“社区商务型酒厂”。

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(一)白酒景区化打造之路

在中国酒业不断发展，市场格局风云变幻的今天，以茅台、五粮液、洋河、汾酒等为代表的酒文化+工业旅游项目，在各地新型城镇化、农业现代化以及文化创意园政策的驱动下早已形成品牌和地域资源有效结合的发展态势。

(二)白酒园区化打造之路

毕竟中国有资源能向茅五泸洋汾一样，借助政府资源将生产基地和当地的地理特色、品牌历史结合起来形成集工业、文化、旅游于一体的风景区是少数。一批二线名酒、省酒企业开始集企业于一体，致力于打造园林风景式的酒厂，谋求实现生态圈场景化打造。

(三)白酒酒庄化打造之路

酒旗星文化创意机构总裁孟跃指出，未来十年，约10%的一线名酒雄霸全国正面战场，约10%二线名酒坚守局部正面战场，约80%区域品牌依靠“酒庄经济”立足本地市场存活：“在行业集中化趋势下，拼品牌、拼资本、拼团队、拼价格、拼促销等‘向大看起’的竞争策略已经失效，90%以上的酒厂都会被动或主动选择‘小而美’的发展模式，拥抱‘酒庄经济’，采取‘不对称竞争’。”在他看来，持续“占领消费者”才是90%以上酒厂生存与发展的最终动力，与其弱弱的影响10万人，不如深深地打动1万人，对于多数企业而言，采取“体验消费 + 社交消费”的策略打法方为上策。

四、白酒“后花园”迈入4.0时代

从整个旅游行业的发展阶段来看，“跟团游”属于1.0时代，“自由行”是2.0时代，以休闲度假为主旨的全自由行是3.0时代。而从工业旅游的发展阶段来看，“参观学习”属于工业旅游1.0时代，“产业+企业文化建设”是2.0时代，“产业+休闲”的目的地深度旅游是3.0时代，而“社区商务型工厂”又称之为智慧酒庄则是开启了“全域旅游+工业旅游+体验消费+社交消费+互联网+”的全产业链模式，开启了工业旅游的4.0时代。

(一)“后花园”发展历程

作为白酒产业链条上的一环，白酒“后花园”发展历程与白酒行业变迁史一道几经调整，相生相伴。白酒“后花园”建设的诞生之初，是为了让生产、销售流程更加合理化、便捷化。比如从生产作坊到前店后厂模式。

1949年新中国成立后，白酒逐渐由私人经营的传统酿酒作坊逐渐向规模化工业企业演变。这时的酒厂就是用以生产货物的大型工业建筑物，大部分是生产和加工等简单叠加的部门，包含了行政、研发、生产、仓储、物流、接待处、办公室、餐厅、后勤处、停车场等多个场所的综合区域。但由于新中国的工业化是以单位制为主要组织形式拉开帷幕的，举国体制之下也造就了公共空间、人群、制度基础。而经过六、七十年的发展,厂区、社区、生活区规划中的群体意识早已深入“后花园”建设的灵魂。

而经过改革开放、进入市场经济以后社会对食品安全的重视程度日益提高，“后花园”建设也开始关注这一领域。尤其 1996 年之后，在山西假酒事件之后，白酒企业不仅规范了生产流程，将安全生产提高到最高级别，还引入了类似“透明厨房”的后厨革命，目的是保障从粮食到成品酒酿制过程之间的食品安全问题，解决的手段就是强调品质管理。此后，引入原料基地建设等等，其目的同样离不开对品质的关注与重视。

到黄金十年期间，随着社会经济蓬勃发展，尤其是出口、投资拉动带动的经济高速成长，白酒也迎来了量价齐升。扩大生产基地、引入先进生产线为核心的“后花园”建设，目的就是为了增加产能。

此外工厂+观光也在这时出现。说到中国的工厂+观光，得提到1999年海尔集团推出的工业旅游项目。专门成立了海尔国际旅行社，投资1亿元兴建了海尔科技馆，在园区、车间内规划了专门的参观路线，把购物、参观、交流、娱乐融为一体，当成千上万的中外游客涌向海尔集团之后，所带来的广告效益和经济效益也十分可观。于是乎，很多优秀的企业和企业家也看到了传统渠道销售和媒介传播所不能带来的经济效益、品牌价值和社会效应。比如青岛啤酒的工业旅游项目，2004年4月被国家旅游局列为“全国工业旅游示范点”，是目前中国工业旅游项目中成熟度最高、与国际接轨程度最高、对海内外旅游者都具有吸引力的旅游点，是国际一流的工业旅游景点。2013年，青岛啤酒博物馆旅游收入超过4000万元，游客数量超过60万，为青岛啤酒赢得了良好的社会效应。

当然，在2014年茅台、五粮液双双布局旅游产业的带动下，洋河集团的“中国酒都”、古井集团的“中华酒谷”、会稽山的“黄酒小镇”，以及“跟着劲酒去旅行”等酒类工业文化旅游正在蔚然成风。很显然，这些中国酒业的领军企业正在“缔造新的竞争法则”。

2013年起，行业进入深度调整期，酒企也开始苦练内功，开启了全方位改革，当然互联网+、大数据、物联网、区块链等具有时代颠覆性的新技术也是此时出现的。新一轮的后花园的建设也从此时开始，并在2016年行业回暖之后进入新高潮。由于这一时期价廉物美已经不再是唯一追求，对美好生活的追求逐渐成为主流，再加上理性消费思潮的兴起，酒企营销更加注重品质、品牌，自然“后花园”建设也开始向“社交化消费平台”、“社交 + 聚会 + 消费”的商业场所倾斜。

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(二)智慧酒庄出现的缘由

“后花园”打造的兴起，整体而言一方面源于过去十年黄金发展期内行业的良性成长，使许多规模以上酒企赢得了产区打造实力;另一方面则是经历深度调整期后，酒企意识到产业转型和品牌长久发展的重要性。

1.日益兴起的工业旅游

国内工业旅游作为旅游行业的一个新领域，起源于我国组织开展的对有一定知名度的名牌企业的参观学习，并逐步向工业旅游方向发展，比如茅台、五粮液、洋河、青岛啤酒、劲酒等名牌酒厂推广的工业旅游项目，不仅能带来直接的经济效益，而且还带来良好的广告效益和社会效应。

工业旅游之所以在中国“兴起早，发展慢”，是因为消费者的出行工具、交通设施、出行成本、经济基础和消费理念等先决条件不成熟。单个工业旅游项目能吸引到的游客是有限的，游客偏少又严重制约工业游的发展，更重要的是中国酒业的工业旅游基本还处在探索阶段，缺乏成熟的开发和运营模式。

随着时代的变化和科学技术的进步，交通工具越来越多，交通设施越来越完善，移动互联网又在快速提高信息匹配效率，给每一个人的生活都带来了极大的便利。时至今日，中国游客的旅游出行条件已经得到最大化的满足。“有车、有钱、有闲、有旅游意识”的中产阶级正在带动中国整个旅游市场的磅礴兴起。2015年国内旅游高达40亿人次，以景区、景点为核心的千万亿级市场机会正在渐渐苏醒。据国家旅游局预测，2016年中国将成为全球最大国内旅游市场。与此同时，游客的消费结构也正在从单一的“吃、游”向“吃、住、行、游、购、娱”横向延伸，从满足单纯的游览需求向专业和多样化需求的纵向延伸。

在“全域旅游”的高速推进下，景区、景点、工业旅游项目正在从“门票经济”转型为目的地经济、数字内容经济和文创经济，为工业旅游这种旅游新概念和产品新形式提供了良好的市场氛围。

由此可见，随着旅游业的高速发展，工业旅游先决条件也日益成熟，智慧酒庄营销模式也应运而生。对于中国酒业来说，它既是对传统工业旅游范式的升级，又是应对传统渠道困境的不对称竞争策略。

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2.酒类行业的竞争变革

近几年，中国酒业的经营环境发生了巨大的改变，产能饱和、需求疲软、增长放缓、利润降低、同质化竞争日益严重。尤其是移动互联网正在快速改变我们的生活方式，消费主体也在不断发生变化，模仿型的、排浪式的消费阶段基本结束，而个性化、多样化的消费渐成主流。

当前中国酒业面临三大挑战是什么呢?

一是产销矛盾，生产和销售之间的供需关系越来越不对称，且供大于求;二是厂商矛盾，尤其是商家的强大倒逼厂家，供求关系逆转的情况快速凸显;三是走向消费主导的矛盾，消费者主权的崛起正在挑战生产者主权或企业主导型的运作模式。在这个消费者正在觉醒的时代，传统酒厂生产什么、生产多少，最终取决于消费者的意愿和偏好，而不是贴牌商、买断商、经销商的短期需求，抑或是企业的自我主张。

大量销售方式和深度分销方式已经不能有效解决这些问题，以社区商务方式重建与顾客的关系，从而重构行业格局，成为越来越多企业的选择，“社区商务型酒厂”促进传统酒厂开放“工厂端”，带动整个行业在供应链上游的创新，自然能为整个酒类行业的发展带来新的生机。

3.“后花园”成 90%以上酒厂最后机遇

经过五年的调整，白酒行业目前面临着新一轮的转型升级、结构调整以及供给侧结构性的深化和改革，随之而来的模式创新、渠道创新、生产智能、消费智能则为正在回暖的白酒行业带来了新的发展契机。酒企在最近两年开始忙于“后花园”打造，底气很大程度上源自业绩好转，有充足的资金以及对于未来发展的看好。

从竞争格局看，未来十年，约10%的一线名酒雄霸全国正面战场，约10%二线名酒坚守局部正面战场，约80%区域品牌依靠“后花园经济”立足本地市场存活。

从竞争策略看，拼品牌、拼资本、拼团队、拼价格、拼促销等“向大看齐”的竞争策略已经失效，90%以上的酒厂都会被动或主动选择“小而美”的发展模式，拥抱“后花园经济”，采取“不对称竞争”，以小博大。

从终极目标看，在商业战场，并不总是大鱼吃小鱼，赢家通吃。尤其是在移动互联网时代，占有消费者比占有渠道更重要，持续“占领消费者”才是 90%以上酒厂生存与发展的最终动力，也是终极目标。发展“后花园”，采取“体验消费+社交消费”的策略打法，与其弱弱地影响10万人，不如深深地打动1万人。

4.消费者主权正在崛起

事实证明，即使是完全的市场垄断，生产者的生产也必须遵从消费者的意愿，否则大公司将失去最终的发展推动力，生产就会处于受限制的状态中，终将失去已有的垄断地位。

换而言之，消费者根据自己意愿和偏好到市场上选购所需商品和服务，这样消费者意愿和偏好等信息就通过市场传达给了生产者。于是生产者根据消费者的消费行为所反馈回来的信息来安排生产，提供消费者所需的商品和服务。

现在是一个消费者正在觉醒的时代，其最重要的标志就是Lo-So-Mo(本地 Local、社交Social和移动Mobile)消费群的兴起。这些见多识广的消费者已经习惯于追求全天候、全渠道、个性化的消费体验，生产者主权或企业主导型的运作模式正在不断受到挑战，中国酒业那些“掌控渠道、垄断终端、强促强销”的营销策略日渐式微。越来越多消费者将会被邀请到供应链上游(酒厂)参与创新，打造适合他们的产品、体验和服务。

5.大量闲置的酒厂资源

近十多年来，中国酒类行业的企业家和相关从业者基本把时间和精力集中在“新产品开发、掌控渠道、垄断终端、强促强销、广告策划与品牌传播”等市场营销领域，而作为提供产品、品牌文化和消费体验的基地工厂，基本被遗忘。所以，“酒厂就是生产加工厂”就会成为一个普遍认识，只有少数人意识到“酒厂也可以开发工业旅游”，几乎没有人认真思考和发掘“好玩的酒厂”的未来商业价值。

假设按照占地 100 亩的白酒工厂可以实现 3 个亿产值的标准设定，可以想象有多少传统酒厂的空间资源被大量闲置，也就意味着企业的大量资金被闲置的厂房、车间、办公楼、广场和餐厅所占用。如果通过“社区商务型酒厂”创新模式有效盘活 30%-50%的闲置资源，那么将会为整个酒类行业发掘一个新的增长空间，创造更大的商业价值。

不仅仅是空间资源的闲置，传统酒厂的社会资源同样被大量闲置，比如政府资源、文化资源和社会资源等都不能被有效的整合与利用。究其原因，主要还是缺少一种盘活这些资源的商业模式，相关的营销人才也同样比较匮乏。

这就如同一部智能手机，70%功能是闲置，一个酒厂的 70% 资源同样也是闲置的，当然闲置的资源并等于没有用处，而是没有真正发挥其更大的市场价值。

重启“工厂端”的文创设计与创新模式，通过“产品端”和“消费端”的互动创新，缩减、优化中间渠道，必定能够掀起一场“酒厂文创风暴”，也必将是中国酒类行业一次重大转型。

(三)智慧酒庄的应用价值

根据酒旗星文化创意机构多年的研究和成功的案例跟踪，以占地100亩的传统酒厂转型“社区商务型酒庄”为例，打造“智慧酒庄”具有以下应用价值：

投资少、见效快、风险低、可持续发展投资少。

中国酒庄经济的发展绝对不是一个重资产的游戏，否则就不可能成为整个行业的发展趋势。这就好比“豪华五星酒店”和“特色民宿”能够共生共荣是一样的道理。

打造“酒厂 + 文化场、活动场、游乐场、卖场、文化园区、休闲农场”，投入500万和投入1000万都能做出很好的文化氛围，展陈设计的资金预算弹性很大，秉承“轻装修，重装饰”设计理念，时刻考虑“我们这么做目的是什么”，据此衡量资金投入。

“酒+文化创意”是产品概念，即便是开发5-10款小批量迭代的文创产品也花不了多少钱，还要根据消费需求逐步开发，不属于一次性投入。同时还要对封坛、定制、理财产品以及M2C贵宾会员预收费用，能够及时回笼资金。

打造O2P电商平台的投入几乎可以忽略不计。由此可见，一次性投资500万至1000万就能让传统酒厂转型为“社区商务型酒厂”，当然预算还可以更少，少到和已经成功的江西李渡酒庄一样，首批资金不足百万。

风险低

投资打造“社区商务型酒厂”，文化建设的投入不是广告投入，也不是市场投入，几乎所有的投资都在酒厂里，看得见，摸得着，甚至是一次性投入终身享用，而且会随着岁月的沉淀越积越多，越来越能彰显其文化价值。换句话说，打造“社区商务型酒厂”的资金并没有“打水漂”。

见效快

一个彰显文化品位、充满友好体验的“好玩的酒厂”，又兼具吃、喝、玩、乐、购等多种功能的酒厂，可以最大化的激活企业高管(尤其是老板个人)的人脉资源，促进“社交 + 消费”，直接、快速的转化成实际的销量，单就这一方面预计可增加200万左右的业绩增长，或更多。

另一方面，通过接待越来越多的游客与访客、组织越来越多的活动、发布越来越多的自媒体互动信息、积累越来越多的O2P平台流量、发展越来越多的M2C贵宾会员，保守估计可实现年度1000万的销量，其利润则更为可观。

换句话说，如果酒厂想在传统渠道市场收获1000多万的销售，前置投入、随量费用、促销费用的总和至少要占收入的30%或更多，而且存在很多不确定性，维护成本较高不说且难以持续。

可持续发展

“社区商务型酒厂”则是通过“酒厂 + 电商平台 + 消费者”三维立体、双向循环、直线链接的新商业模式，构建厂家、消费者、经销商、零售商、物流、金融等共同参与的本地化生态圈。该模式拒绝低价倾销、拒绝浪费企业的资源、拒绝盲目无效的投入、拒绝伤害本地传统经销商，以文化创意与设计提高产品价值与消费体验、激活闲置的空间与社会资源、提高经营效率与服务质量、融合O2P与M2C互联网商业模式等创新策略，促进传统酒厂转型为智能型、社交型的商业综合体，即使不依靠传统渠道的获利支撑，也能自给自足，良性发展。

另外，酒类企业和产品都拥有较强的社会化属性，“社区商务型酒厂”可以更好的增强这一属性，获得可持续发展的社会基础。具体体现在：

酒是情感性嗜好品，是中国每个家庭和公司的“刚需产品”，尤其是在中国北方市场则更为典型，没有不喝酒的家庭，也没有不喝酒的企业;

酒是附加值较高的快消品，通过创新设计、文化包装、个性定制等手段可提高价格和销售能力;

酒类产品具备较强的地缘消费情结，通过友好的文化创意和体验设计可以有效整合本地消费群、社交消费群和移动消费群以及旅游消费群;

社区商务型酒厂已经将传统酒厂转型为一个很好的销售和体验平台，消费者更愿意相信“厂价直销”的高价值文创产品。

低成本、高效率、更精准的传播价值

打造一个“社区商务型酒厂”，积极、主动利用微信、微博、在线社区、百科、QQ、Twitter等社会化媒体来进行推广，同时也可以调动身临其境的消费者通过自己的智能手机主动分享照片、视频和文字信息，可以实现低成本、高效率、更精准的传播价值，尤其让酒庄与细分人群的沟通更直接、更准确，更容易产生互动价值。

更重要的，“好玩的酒厂”也能够不断创造更多更灵活的高质量的内容，甚至可以创造定制化的传播内容，与消费者达成情感共鸣从而形成品牌偏好。“与其弱弱地影响10万人，不如深深地打动1万人。”

假设在一个“好玩的酒厂”100公里范围内可辐射人口数量约300万，通过微信、微博、在线社区、QQ等社交媒体传播工业旅游信息，并策划和组织一系列的、有意义的、好玩的商务或公益活动(每月平均4次中小型活动，每季1场大中型活动，半年度组织1场大型事件活动)，在1年365天内，直接或间接影响累计 30万人(约10%的传播到达率)，能够实现3万人来到酒厂参观体验，其中有500-1000家企事业单位(激活传统的中间渠道商与零售商)，每个单位累计消费3000-10000元/年(依靠酒厂高管在本地的社会关系至少可以实现100多家)，还有10000个家庭消费单位，每个家庭累计1000元/年(一辆汽车后备箱2箱酒的价值)，保守估计可以收获1150-2000万元 / 年的销售业绩。这是在传统媒体投放500万元广告费所不能实现的价值回报。

在以酒厂为中心的100公里范围内，切割成数百个社区，在每个社区的一公里范围内又可以切割为成百上千的家庭和商业单元，这些微缩的家庭和商业单元将是“酒厂 + 消费者”直线链接的有效切入点。以县级市场为单位，启动15个社区(开发社区代理商，每年销售3万元)，锁定1000个家庭单位(每年消费1000元 / 单位)和150家政商务单位(每年消费1000元/单位)，可以实现约160万元/年的业绩增长新空间。

还可以从另外一个角度来分析。一家占地百亩的区域性酒厂，正常运营至少需要100人左右的团队，以团队里每个人链接约10个亲朋好友的家庭来计算，即可组织约1000个家庭，按照每个家庭1000元/年的消费量计算，便可增加100万元销售业绩。按照这种营销设计，让员工家庭带动亲朋好友家庭，再持续带动更多的家庭直接到酒厂来体验消费，则能进一步深度挖掘本地消费潜力。

综上所述，社区商务方式能让传统的酒厂快速学会如何将消费者(家庭和政商务单元)组织起来，互动起来，玩起来，这才是适应未来竞争的核心竞争力，也会带来不可估量的传播价值。

五、智慧酒庄构建策略

随着旅游经济的浪潮推进，“后花园”投资链和投资方向将趋向于成熟和完整，其发展的动力也将从开发驱动、资源驱动、资本(要素)驱动到(科技)创新驱动的新阶段，这将开启一个“旅游 +”的新时代。文化是酒类工业旅游的灵魂，科技是中国酒庄旅游腾飞的翅膀。通过双+(旅游+、互联网+)、双创(大众创新、万众创业)可推动“后花园”经济发展不断转型升级。

传统的白酒酒庄设计已经过时了，单纯以线下的、静态的场景化设计，已经很难能够直接获得“销量和流量”，多数成为了装点门面的“摆设”，只有“互动体验”和“价值共创”作为整体规划和设计的指导思想方能实现。

《好玩的酒厂》和《智慧酒庄：中国酒庄经济发展4.0模式白皮书》中提出的“社区商务型酒厂”不但开启了“全域旅游+酒庄旅游+体验消费+社交消费+互联网+”的全产业链模式，而且必将推动白酒“后花园”进入4.0时代。

(一)“本地化发展”两大路径

“市场经济模式”本质是以“消费导向和消费需求”为终极目标，“占领消费者”才是促进中国酒业整体增长的最终动力。随着消费智慧、消费方式的不断升级，消费主体也在不断发生变化，尤其是移动互联网正在快速改变我们的生活方式，模仿型的、排浪式的消费阶段基本结束，而个性化、多样化的消费渐成新的潮流。

那么，如何在移动互联网高速发展的新时期，跳出传统渠道的鏖战，顺应新型消费主义的发展趋势，与消费者直线链接，是摆在中国酒业当前的现实问题。

对于大多数酒企而言，都不具备如茅五泸洋汾那样得天独厚的优势，走品牌和地域资源有效结合的发展态势。由此，基于“社区商务型酒厂”模式基础上升级打造“智慧酒庄模式”，通过采取“线下融合线上”(OMO)模式，采取设计驱动式和科技驱动式两种创新相结合的发展路径更为适合当下80% 的酒企。

其中，设计驱动式发展路径，即把酒厂变成“酒庄”，再把酒庄通过创意与设计打造成一个好玩的“智慧酒庄”，为Lo本地消费群提供一个友好的、好玩的线下体验场景(体验 +社交)，为“旅游 +”发展战略提供前提条件。

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科技驱动式发展路径，即以移动互联网为依托，通过运用大数据、人工智能、区块链等先进技术手段，重构连接人与人、人与物、人与服务之间的“三张网”，对生产、流通与销售过程进行升级改造，重塑本地化业态结构与生态圈(社区 + 社群)，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式(三大直销模式)。

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(二)智慧酒庄的运营原理

传统的白酒酒庄设计已经过时了，单纯以线下的、静态的场景化设计，已经很难能够直接获得“销量和流量”，多数成为了装点门面的“摆设”。智慧酒庄的室内外设计绝不是单纯的“静态展示”，而是以“互动体验”和“价值共创”作为整体规划和设计的指导思想。

智慧酒庄后期的运营必须是“以顾客为中心”，通过“沉浸式体验”、“强场景化刺激”与“OMO”(线上融合线下)方式，导入“智慧酒庄”模式，通过强化“感官营销力”，实现销量和流量的双丰收。在中国，“没有不喝酒的家庭，没有不喝酒的公司”，针对每个人的归属单位(家庭或公司)，精准抓住他们的“刚性需求”，在刺激需求的场景化(线上融合线下)上进行“精准设计与营销”。

首先，是家庭刚需。在婚庆、寿诞、诞生等方面精心设计场景，并设计出让家庭易于理解和接受的“纪念酒定制模式”，如汾酒诞生纪念酒模式，即时抓住顾客的冲动消费心理。

其次，是公司刚需。在公司内销、庆典、年会和重大活动等方面精心设计场景，尤其是渲染知名公司和知名企业家的定制酒，抓住“从众心理”，激发需求;

再次，是营造“饥饿式”需求。针对大师级年度作品酒限量展示区、生肖纪念酒、酒庄酒限量纪念版等个性化定制产品，打造特别的场景化展销。

最后，是体验式共鸣。增加智慧酒庄里营销节点的仪式化体验和互动，如参与式酒互动的拜酒神、自调酒品鉴、踩曲、自制酒器、酒礼酒俗体验等，分享式互动的场景拍照等，娱乐式互动的酒主题趣味空间，休闲式互动的酒糟泡脚等。在互动的过程中，增强消费者的情感共鸣，层层刺激，扩大传播效应，激发购买欲。

事实证明，即使是完全的市场垄断，生产者的生产也必须遵从消费者的意愿，否则大公司将失去最终的发展推动力，生产就会处于受限制的状态中，终将失去已有的垄断地位。“智慧酒庄”营销模式将会积极促进中国酒庄旅游的良性发展，会让每一家优秀的、独特的传统酒厂成为文创旅游经济的 IP，有效对接更多产业资本和更好的经营人才，让中国式酒庄百花竞放。

尤其是当下属于“我的消费，我做主”的时代。在这样一个消费者正在觉醒的时代，其最重要的标志就是Lo-So-Mo(本地Local、社交Social和移动 Mobile)消费群的兴起。这些见多识广的消费者已经习惯于追求全天候、全渠道、个性化的消费体验，生产者主权或企业主导型的运作模式正在不断受到挑战，中国酒业那些“掌控渠道、垄断终端、强促强销”的营销策略日渐式微。

因此，智慧酒庄基本概念就是以酒厂为中心，在100公里半径范围内，构建一个大社区，打造一个集旅游、参观、体验、社交、销售和服务的大型“商业综合体”，将传统的生产加工厂转变成一个智能型、社交型的体验和消费中心，积极、主动利用微信、微博、在线社区、百科、QQ、Twitter等社会化媒体来组织和融合Lo本地消费群、So社交消费群和Mo移动消费群，最大化的满足个性化、多样化、时尚化、情感化、社交化、体验化的消费需求，通过“好玩的设计”让消费者在“好玩的酒厂”购买“好玩的产品”享受“好玩的体验”。它开创了“酒厂+电商平台+消费者”三维立体、双向循环、直线链接的新商业模式，整合应用O2P和M2C两种新型电商模式，减少了中间渠道环节，提升系统效率，同时也构建厂家、经销商、零售商、物流、金融等共同参与的本地化生态圈。

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智慧酒庄在科技硬件方面的投入主要是在酒庄内安装Wifi设备/探针、摄像头、停车场卡口、二维码终端、IT资源(存储/计算/网络)等硬件基础设施，一次性投入在未来十年使用期内均摊成本较低;而在智慧酒庄软件开发方面，包括微官网、微商城(社交电商)、一品一码系统、客户管理与服务系统，人脸识别、车辆识别、游客特征识别与对比、数据结构化、云与机群管理等应用系统。通过智慧酒庄的移动互联网的传播和推广系统，“自带流量、自动传播”的设计可以帮助区域品牌获得100万+传播效果，节省数百万的广告费用。

更重要的是，在多元文化、不同智慧、各种人群的共同推进下，传统酒厂将从内到外发生质的飞越，不同风格、不同韵味的“好玩的酒庄”将遍布全国。

经过对迈克尔·波特提出“总成本领先、差异化、集中经营”三大竞争战略的研究和对比后，不难知道，一旦中国酒业发展进入成熟期时，大多数酒业公司首先应该选择在“特定的区域”(本地区域)和“特定的领域”(社区商务型酒厂)，利用独特文化、社会关系和消费偏好等“不对称竞争”的地缘优势，采取集中集中资源打造一个“社区商务型酒厂”，一个“社交+聚会+体验+消费”的大型“商业综合体”，充分挖掘企业的“内生成长优势”，可以重新开辟一个新的战场，缔造新的竞争法则，更好的发挥“以己之长，克敌之短”的竞争优势。当然，除了要选择“集中经营”战略，还要采取“总成本领先”或“差异化”(或两者兼顾)的方针。

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还有一点，反观国内大多数酒厂都很重视基础建设，尤其是新厂的建设也相当重视规划与设计，“高端、大气、上档次”的酒厂在国内并不少见。但是，如果把这些“高大上”的酒厂与日本、英国、中国台湾的一些酒厂进行对比，我们会发现在创意设计、文化建设和消费体验等方面仍然存在巨大差距。

如何通过文化创意与设计工作打造一家“好玩的酒厂”，而不是体现在土地面积、仿古建筑、生产规模上的投资。我们必须明白在酒厂空间建设方面，“高大上≠好玩”。不好玩就等于没有友好的消费体验，也就不会创造出良好的经营效益，开放“工厂端”的实际意义就不大。其实，有一部分酒类企业的不良死亡，都是因为过于重视“高大上”工厂建设导致资金匮乏，后续又因运营不善导致资金流断裂所造成的恶果。

应用“社区商务型酒厂”来打造“一家好玩的酒厂”，可以整合应用体验营销的“八种实施模式”。

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酒业新时代，“强者恒强”是最大的特点。作为强者的中国名酒厂可以借“后花园”强化“外部竞争优势”，释放“内生成长优势”，提高品牌美誉度和忠诚度，扩大品牌的 社会效应。

而作为弱者的区域型酒厂可以借“后花园”深度挖掘企业的“内生成长优势”，构建新的市场壁垒，形成不对称竞争的营销优势，绕过传统渠道竞争的正面战场，缔造新的竞争法则，以小制大。